Tämän kirjoituksen taustalla on ajatus siitä, että tiimi voi myös itse
vaikuttaa yrityksensä käytäntöihin ja johtamiseen. Toimimalla oikeiden
käytäntöjen mukaan saattavat asiat muuttua tehokkaammin kuin epäkohtia
ja pomoja sättimällä. Ainakin näistä seikoista on hyvä kysellä seuraava
työpaikkahaastattelun yhteydessä, kun rekrytointipuolella alkaa taas
tapahtua. Hyvä yhtiö on ottanut oppia aiemmin tekemistään virheistä.
Kehno johtaminen on ollut uusmediapuolella ollut jatkuva ongelma.
Pioneerivuosien unelmia toteutettiin improvisoinnilla, meiningin
luomisella ja tiimin paapomisella. Sittemmin parhaat yritykset
aloittivat järjestelmällisen laatutyön ja prosessien kehittämisen, joka
on välttämätöntä toimivalle ja tuottavalle yhtiölle.
Uusmedian hulluina vuosina johtajiksi palkattiin pääomasijoittajien
neuvojen perusteella kansainvälisessä tikkarikaupassa tai muussa
kuluttajabisneksessä meritoituneita myyntimiehiä, jotka piruparat eivät
tietäneet, mistä asiantuntijatyössä on kysymys (se on ongelmanratkaisu)
ja miten sitä johdetaan tai tuetaan. Nimitän heitä palkkasotureiksi.
Kun markkinoilla siirryttiin vouhotuksesta markkinakrapulan tullessa
saneeraukseen, saivat vastuun palkkasoturit. Saneerauskohteita löytyikin
helposti muualta kuin omista vanhoista virheistä ja varsinaiset
ongelmakohdat jäivät korjaamatta.
Johtamiskäytännöillä ideologisia eroja
Ihmisillä on taipumus alkaa pitää omaa kokemustaan ja näkemystään
yleispätevänä. Minäkin olen menneenä aikana käynyt tuntikausia debattia
siitä, ovatko kaikki yritykset ja bisnes pohjimmiltaan samanlaista eli
voiko esimerkiksi tuotebisneksen oppeja soveltaa suoraan
asiantuntijatyön johtamiseen. Keskustelu sinänsä ei johtanut mihinkään,
koska ilmeisesti kummallakaan osapuolella ei ollut toisiltaan mitään opittavaa.
Tuotebisnes toimii vakiintuneilla aloilla rajusti yleistäen niin, että
mitä enemmän myyntiin ja markkinointiin pannaan paukkuja, sitä enemmän
tuotetta myydään (olettaen, että tuote on jokseenkin kelvollinen). Raja
sille, paljonko rahaa tulee, syntyy markkinoiden koosta ja muista
ulkoisista reunaehdoista. Tuote- eli myyntiorganisaatiota johdetaan
tiukoilla tulostavoitteilla, tuotantotalouden keinoilla ja tiukalla
kontrollilla. Koska myyjät tekevät rahan, he ovat näiden
organisaatioiden arvostetuinta joukkoa.
Asiantuntijaorganisaatiossa hyvä bisnes on seuraus hyvistä firman
sisäisistä olosuhteista, jotka tukevat ongelmanratkaisua sekä
markkina-asemasta. Myyminen on osa ongelmanratkaisua ja hyvin lähellä
konsultointia. Asiantuntijabisneksessä työlle voi laittaa sitä
suuremman hintalapun, mitä paremmin asiantuntijat onnistuvat
ratkaisemaan asiakkaan ongelman. Liikevaihdolla per pää on kuitenkin
työajasta ja asiakkaan maksuhalusta johtuva raja. Kuluttajabisneksen
suuruiseen voittoon ei yleensä päästä, koska kenestäkään yksittäisestä
asiantuntijasta ei tietenkään haluta maksaa rajattomasti. Jokaisen työn
arvolla on katto.
Asiantuntijoita johdetaan tukemalla ongelmanratkaisua
Asiantuntijoiden johtaminen on vaikeaa, koska he eivät hyväksy ketä
tahansa johtajakseen. Onnistuneessa johtamisessa kyse on tiimien
ongelmanratkaisun tukemisesta enemmän kuin "johtamisesta". Henkimaailman
asialta tämä vaikuttaa siksi, että ihmisten toimiminen ja käyttäytymisen
organisaatiossa riippuu enemmän tunteista kuin loogisesta ja
rationaalisesta käyttäytymisestä. Joskus tunteiden merkitys
onnistuneessa bisneksessä on noloa tunnustaa.
Hyvissä asiantuntijaorganisaatioissa on luova ympäristö, joka sekä
sallii ihmisten tekevän parhaansa että tukee heitä siihen. Organisaation
on tuettava riskinottoa, tuottavuutta ja asiakkaan ongelmien
ratkaisemista. Projektiryhmän tehtävänä on ratkaista toimeksiantajan
ongelma. Tiimin on kaikissa projektin vaiheissa löydettävä tasapaino
luovuuden ja kunnianhimon, asiakkaan toiveiden, taloudellisten
reunaehtojen ja projektin varsinaisen päämäärän kesken.
Tehtävä muutetaan konkreettisiksi tavoitteiksi
Tehtävä ("mitä pitää tehdä ja miksi") muunnetaan konkreettisiksi
tavoitteiksi ja onnistumisen mittareiksi, jotka viestitään jokaiselle
tiimin jäsenelle siten, että kaikki ymmärtävät sen
vaatimukset. Tehtävällä on oltava selkeä yhteys yrityksen (todellisen ja
hyväksyttävän) mission kanssa, jotta asiantuntijat sitoutuvat sen
saavuttamiseen.
Yritys tarvitsee määritellyn prosessin, jotta syntyy läpinäkyvää viestintää, sitoutumista ja tarvittava kontrolli. Jos lisäksi firmassa on vakiintunut tapa viestiä tavoitteet, hankaluudet, vaihtoehdot ja asioiden tärkeysjärjestys, kehittyy tuottavuus, riskit vähenevät, ja toimiva lopputulos syntyy helpommin.
Muistilista tiimille: näin kehität firmasi hyvää projektijohtamista
- edesauta hyvää toimintaympäristöä, jotta työsi onnistuu.
- projektisuunnitelma on koko tiimin asia. Vaadi se nähtäväksesi.
- kanna oma vastuusi tehokkaasta ja oikeamielisestä kommunikoinnista
- yritä nähdä työsi varsinainen Tehtävä, vaikka yritys ei sitä
osaisikaan viestiä. Näin oma motivaatiosi ja työtehosi paranee.
- jos et voi hyväksyä yrityksesi toiminnan ideologiaa tai arvoja ja
muuttua itse niiden mukaiseksi, on paras vaihtaa työpaikkaa.
Jokainen meistä on ympäröivän kulttuurin tulos. Tämän myönnän ainakin itse. Jossakin ovat juureni. Sieltä on lähtöisin minuuden runkoni. Puun hedelmät näyttävät siltä missä maanperässä nuput ovat puhkeneet kukkaan.
Uusmediabisneksessä meitä erilaisia puita löytyy: on insinööriä ja kauppatieteilijää, humanisteja ja taiteilijoita sekä elämän koulun ekaluokkalaisia. Jokainen heistä on erilaisen "kasvuympäristön" tulos. Kuten metsässäkin suurempi puu jättää varjoonsa pienemmän ja vähitellen kuihduttaa sen pois.
Minkä koulukunnan edustajat ovat sitten näistä kuusia, jonka juurella ei pääse koivu eikä pihlaja kukoistamaan? Vaiko onko mahdollista, että uusmediayrityksessä on toimii sekametsä, jossa jokainen kasvi on samanarvoinen ja ilman taistelua pääsee nauttimaan auringon säteistä? En usko. Jonkun koulukunnan/ammatin edustajat ottavat vallan, jonka jälkeen väärässä maaperässä kasvavat kuihtuvat pois.
Tähän ei auta kanankakka eikä y-lannos. Yritysten on siis tajuttava se, että eri ammattikuntien edustajat ovat erilaisten kulttuureiden tuotoksia. Jos tätä kulttuureiden kirjoa ei tunnisteta/tunnustea, on mahdotonta luoda yhtenäistä organisaatiokulttuuria, jossa jokainen yksilö olisi tasa-arvoinen.
Perustuuko tämä kannanoton esilletuonti mahdollisesti sitten omakohtaiseen huonoon kokemukseen työtoverista, joka ottaa vallan, ei anna kasvaa ja jättää varjoonsa?
Ku(u)sia varmasti löytyy alalta kuin alalta ja mistä tahansa työympäristöstä, en tiedä olisiko tuo nyt niin um-busineksen synti. Enkä uskaltaisi koulutuspohjaakaan sitoa keltaisen näkökentän henkilöihin, kyllä se on enemmän omista arvoista, tottumuksista ja luonteesta kiinni.
Mutta eipä siinä - kuuseen liian korkeelle kurkottava voi helposti kapsahtaa katajaan. Ei kuusipäistä kukaan pidä.
Yleensä nämä tiheäksi kasvaneet tukahduttavat kuuset ovat niitä, jotka ovat onnekkaan sattuman kautta päässeet dominoivaan asemaan ilman todellista osaamiseen perustuvaa kompetenssia.
Tottahan siinä itsensä uhatuksi tuntee, kun joka puolelta tulee vastaan pätevämpiä ja kykenevämpiä työkavereita. Voiko siinä muuta tehdäkään kuin vain yrittää entisestään tukahduttaa muita?
Katkeraa, mutta niin totta ;)